Das aktive Management des Working Capitals ist in der heutigen europäischen Unternehmenslandschaft von entscheidender Bedeutung. Ralf Kesten, Sales Director bei cflox, gibt Einblicke in die Herausforderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, einschließlich der branchenspezifischen Unterschiede bei den Days Inventory Outstanding (DIO), den Days Sales Outstanding (DSO) und den Days Payable Outstanding (DPO).

In diesem Artikel erörtert er die Auswirkungen von Unsicherheiten in der Lieferkette sowie den strategischen Dialog zwischen Kunden- und Lieferantenbeziehungen und stellt dabei cflox pay vor, eine Lösung zur Vereinfachung des Working Capital-Managements für CFOs und Treasurer.

Branchenspezifische Unterschiede in DIO-, DSO- und DPO-Fällen

Ralf, kannst Du erläutern, wie sich die Working-Capital-Kennzahlen DIO, DSO und DPO in verschiedenen Branchen unterscheiden und welche gemeinsamen Probleme es gibt?

Ralf Kesten: In vielen Märkten sind DIO, DSO und DPO je nach Branche in der Regel sehr unterschiedlich. Im verarbeitenden Gewerbe beispielsweise sind hohe DIO-Werte üblich, da dort große Mengen an Rohstoffen und Fertigerzeugnissen gelagert werden müssen. Im Gegensatz dazu können dienstleistungsorientierte Unternehmen eine niedrigere DIO aufweisen, da sie nur bedingt ein Warenlager vorhalten müssen.

Trotz dieser Unterschiede bleibt der Druck auf das Working Capital eine allgemeine Herausforderung. Unternehmen suchen ständig nach Möglichkeiten, ihren Cashflow zu optimieren und dabei ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit von Investitionen in das Wachstum und der Aufrechterhaltung der Liquidität zu finden. Der Schlüssel liegt darin, diese Elemente effizient zu verwalten, um die betriebliche Stabilität zu gewährleisten und strategische Initiativen zu unterstützen.

Bestandsmanagement, Kundenzahlungsbedingungen und Lieferkettenfinanzierung

Welche aktuellen Herausforderungen gibt es bei der aktiven Steuerung des Warenlagers sowie der Finanzierung der Supply Chain?

Ralf Kesten: In letzter Zeit ist ein deutlicher Anstieg der Lagerbestände zu beobachten. Dies ist in erster Linie auf Unterbrechungen der Versorgungskette und Unsicherheiten zurückzuführen, die die Unternehmen dazu zwingen, ihre Lagerbestände zu erhöhen, um die Kontinuität ihrer Produktion zu gewährleisten und die Kundennachfrage zu decken. Diese Strategie mindert zwar das Risiko, bindet aber auch erhebliche Mengen an Betriebskapital. Dies liegt ferner an dem Preisauftrieb (Inflation) vieler Warengruppen in den letzten zwei bis drei Jahren.

Andererseits führt eine straffere Verwaltung der Kundenzahlungsbedingungen zu einer besseren Zahlungsmoral. Dies steht jedoch oft im Widerspruch zu den Wachstumszielen, da strengere Bedingungen potenzielle Kunden abschrecken oder die Beziehungen zu bestehenden Kunden belasten können.

Die Lieferantenfinanzierung ist ein weiterer kritischer Bereich. Unternehmen sehen sich mit steigenden Kosten und gesetzlichen Beschränkungen bei den Zahlungsbedingungen für Lieferanten konfrontiert, weshalb es entscheidend ist, Bedingungen auszuhandeln, die den Cashflow-Bedarf mit der Aufrechterhaltung starker Lieferantenbeziehungen in Einklang bringen. Steigende Kosten und die Einhaltung von Vorschriften machen ein effektives Management des Betriebskapitals noch komplexer.

Working Capital-Hebel und ihre Stakeholder

Kannst Du die drei Working Capital-Hebel und die damit verbundenen Konflikte mit den jeweiligen Interessengruppen näher erläutern?

Ralf Kesten: Die drei wichtigsten Hebel für das aktive Working Capital Management sind die Verringerung der Bestände, die Verkürzung der Zahlungsfristen für Kunden und die Verlängerung der Zahlungsfristen für Lieferanten. Jeder Hebel hat seine eigenen Interessengruppen und potenziellen Konflikte.

Bei der Reduzierung der Bestände geht es vor allem darum, die Kapitalbindung in den Lagern zu minimieren, ohne Kompromisse bei Verfügbarkeit und Qualität einzugehen. Dies erfordert eine enge Abstimmung mit den Lieferketten- und Produktionsteams. Der Hauptkonflikt liegt in der Abwägung zwischen Kosteneinsparungen und dem Risiko von Lagerausfällen, die den Betrieb stören und die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen können.

Die Verkürzung der Zahlungsfristen für Kunden zielt darauf ab, den Mittelzufluss zu beschleunigen, indem man Kunden dazu bringt, schneller zu zahlen. Die Vertriebs- und Kundendienstteams sind hier wichtige Akteure, da sie starke Beziehungen pflegen und die Kundenzufriedenheit sicherstellen müssen. Der Konflikt entsteht, wenn strengere Zahlungsbedingungen mit den Bemühungen um Umsatz- und Ertragssteigerung kollidieren, was zu belasteten Kundenbeziehungen führen kann.

Die Verlängerung der Zahlungsfristen für Lieferanten trägt dazu bei, den Zeitraum für die Bezahlung der Lieferanten zu verlängern und so die Liquidität länger zu erhalten. Die Beschaffungs- und Finanzteams müssen zusammenarbeiten, um günstige Bedingungen auszuhandeln, ohne die Beziehungen zu den Lieferanten zu schädigen. Die Herausforderung besteht darin, die besten Preise und eine verlässliche Versorgung zu sichern und gleichzeitig die rechtlichen Beschränkungen einzuhalten und ein positives Verhältnis zu den Lieferanten aufrechtzuerhalten. Ferner ist es in vielen Fällen aufgrund mangelnder Einkaufsmacht schlichtweg unmöglich, mit den Lieferanten längere Zahlungsziele zu verhandeln.

Supply Chain Finance-Lösungen (SCF)

Wie können Supply Chain Finance-Lösungen diese Herausforderungen im Bereich des Working Capital bewältigen, und was unterscheidet sie von anderen Lösungen?

Ralf Kesten: Es gibt SCF-Lösungen, die sich durch ihre hohe Benutzerfreundlichkeit und Einfachheit als einzigartige Working Capital-Tools auszeichnen. Im Gegensatz zu Lösungen, die erhebliche Änderungen der Prozesse, eine aufwendige Integration in das ERP-System oder Verhandlungen mit Lieferanten erfordern, lässt sich die innovative Lösung cflox pay nahtlos in bestehende Systeme integrieren, ohne Lieferanten einzubinden. 

Die Lösung bietet CFOs und Treasurern die volle Kontrolle und ermöglicht ihnen ein effektiveres Management des Working Capitals. Europaweit können Unternehmen somit ihren Cashflow optimieren, indem sie Zahlungsfristen für Kunden und Lieferanten strategisch ausbalancieren, was nicht nur zur Verbesserung der Liquidität beiträgt, sondern auch eine bessere Entscheidungsfindung ermöglicht sowie die finanzielle Stabilität insgesamt erhöht.

Mit klassischen SCF-Lösungen werden meist nur 15-25% der Lieferkette erreicht. Wir sehen daher aktuell, dass cflox pay auch bei großen, börsennotierten Unternehmen als ergänzende Lösung im Lösungsmix eine zunehmende Bedeutung gewinnt. Strategische KPIs der Unternehmen in diesem Zusammenhang sind regelmäßig Working Capital Management, Free Cash Flow Steuerung bzw. Bilanzstrukturmanagement (Leverage).

Außerdem kann cflox pay ESG-Initiativen erheblich unterstützen, indem ESG-Kriterien in die Lieferkettenfinanzierung eingebaut werden. Auch hier ohne das Erfordernis der Einbindung der Lieferanten.

Über cflox

cflox ist ein internationales Zahlungsinstitut, das Zahlungsverkehr mit Working Capital und Finanzierung zu einzigartigen Lösungen verbindet. Mit dem Fokus auf Supply Chain Finance bietet cflox seinen Kunden die Optimierung von Zahlungszielen und Cashflow ohne die Einbindung von Lieferanten.

Weitere Informationen unter cfloxpay.com

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Content & Communications Manager

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