Herausforderung für das Treasury: Cashflow-Optimierung im Jahresendgeschäft von medmix
Der Jahresabschluss heißt für Treasury-Verantwortliche, mit unterschiedlichsten Stakeholdern und Ansprüchen zu jonglieren. Eine besonders wichtige Stellschraube bei der Steuerung von Kennzahlen ist der Cashflow. Ralf Kesten, Executive Director Head of Multinationals & Partnermanagement bei cflox, erklärt am Beispiel des Kunden medmix, wie flexiblere Zahlungsziele sowohl nach innen als auch nach außen mehr Handlungsspielraum ermöglichen.
Wieder einmal stehen die Jahresabschlüsse vor der Tür und sorgen bei CFOs und Treasurern für viele Baustellen: Verschiedene Stakeholder müssen jetzt bedient werden – Aktionäre etwa interessieren sich für die Geschäftsentwicklung oder die Entwicklung der Aktienkurse. Sie wollen wissen, wie der Ausblick für das kommende Jahr aussieht und ob das Unternehmen eingehalten hat, was für das laufende Jahr versprochen wurde.
Banken wiederum sehen ein Unternehmen als ihren Kunden und bewerten die langfristige Beziehung anders: Sie schauen sich deshalb in der Regel nicht nur einzelne Bilanzkennzahlen wie den Umsatz oder die Nettoverschuldung an, sondern betrachten neben der gesamtheitlichen Bilanz auch die Geschäftssituation und -entwicklung des Unternehmens.
Neben Aktionären und Banken als externen Stakeholdern gibt es aber auch von interner Seite Druck auf das Treasury: Kennzahlen wie Cashflow und Working Capital müssen gesteuert und optimiert werden, gleichzeitig melden sich andere Abteilungen – etwa der Einkauf – mit neuen Anforderungen und Themen. Das alles in Einklang zu bringen und zu optimieren, kann zur Herausforderung werden.
Worauf es bei der der Cashflow-Steuerung ankommt
Ein wichtiger Punkt für Treasurer ist in diesem Umfeld die Steuerung des Cashflows. Aber woher wissen die verantwortlichen Mitarbeitenden, ob und wann sie navigieren müssen? Und mit welchen Maßnahmen und Mitteln können sie hier überhaupt steuern?
Oder wie es das Unternehmen medmix formuliert hat: „Für uns war erst einmal wichtig, die Notwendigkeit der Cashflow-Steuerung überhaupt zu erkennen und im zweiten Schritt zu identifizieren, woher diese Notwendigkeit kam.“ Die Ursache für den Steuerungsbedarf lag in diesem Fall in den eigenen Lieferketten, wegen denen das Unternehmen Lagerbestände aufbauen musste. Hinzu kam, dass man mit Blick auf zu erwartendes Wachstum weitere Produktionskapazitäten aufgebaut hatte – alles Dinge, die viel Kapital gebunden hatten. Für das Treasury-Team gab es also dringenden Handlungsbedarf.
Eine gute Möglichkeit, Cashflow freizumachen, steckt klassischerweise in Supply Chain Finance-Maßnahmen. Der hier übliche Weg, also mit den Lieferanten individuell verlängerte Zahlungsziele zu vereinbaren, kam in diesem Fall jedoch nicht in Frage, da sich das Unternehmen in einer vergleichsweise schlechten Verhandlungsposition gegenüber seinen Lieferanten sah.
Kleine Maßnahmen mit großer Wirkung
Alexander Sika, Head Group Treasury bei medmix, fragte sich deshalb: „Welche Möglichkeiten für die Working-Capital-Finanzierung haben wir überhaupt?“ Hier konnte die Hausbank wertvolle Unterstützung liefern, die das Unternehmen mit cflox in Verbindung setzte. Durch die Nutzung einer flexiblen Working-Capital-Lösung können sie jetzt zusätzliche Zahlungsziele nutzen, ohne dass ihre Lieferanten eingebunden werden. Um damit die eigenen Kennzahlen erfolgreich zu optimieren, muss dies nicht einmal auf alle Lieferanten angewandt werden.
„Wir nutzen die Finanzierung nur bei ein paar der kleineren Lieferanten an und können durch die leichte Ausweitung einiger Zahlungsziele diese als Kennzahl im Gesamtdurchschnitt um ein paar Tage nach hinten verschieben. Das reicht bereits, um unsere Bilanzkennzahlen wie die Cash-Quote oder die Days Payment Outstanding zu verbessern.“Alexander Sika, medmix
Wirtschaftsprüfer mit an Bord
Was für die Treasury-Abteilung in diesem Kontext wichtig war, war den Wirtschaftsprüfer von vornherein mit ins Boot zu holen. Mit diesem wurde genau besprochen, was mit unserem Werkzeug zur Working-Capital-Optimierung konkret geplant ist, welches Volumen diese Maßnahmen haben, und welche Auswirkungen diese auf die DPO haben.
Wie sich in der Analyse mit dem Wirtschaftsprüfer gezeigt hat, müssen diese Maßnahmen zur Working-Capital-Finanzierung zwar veröffentlicht werden. Für unseren Kunden bleibt der Aufwand hier jedoch gering: „Da die Änderung der Zahlungsziele nur einen relativ kleinen Anteil der Verbindlichkeiten betreffen und nur geringe Auswirkungen in den Büchern haben, müssen wir lediglich offenlegen, dass wir ein solches Werkzeug nutzen – jedoch nicht im Detail offenlegen, in welchem genauen Umfang und was das mit unserer Bilanz macht“, sagt Alexander Sika.
Flexiblere Zahlungsziele können auch die Lieferantenbeziehung verbessern
Die Möglichkeit, Zahlungsziele verlängern zu können, ohne hierfür individuelle Vereinbarungen mit den jeweiligen Lieferanten treffen zu müssen, hat für das Treasury des Unternehmens mehrere positive Effekte. Zum einen schafft dies – bereits durch die Implementierung bei wenigen kleineren Lieferanten – spürbar mehr Flexibilität bei der Steuerung des Cashflows und des Working Capitals. Zum anderen macht medmix die Erfahrung, dass sich diese Maßnahmen auch positiv auf die langfristige Beziehung zu den eigenen Lieferanten auswirken.
„Mit der flexiblen Steuerung unserer Zahlungsziele stellen wir sicher, dass wir unsere Lieferanten immer rechtzeitig bezahlen, ohne den eigenen Cashflow sofort zu belasten. Damit zeigen wir unseren Lieferanten, dass wir ein verlässlicher Partner sind, und können mittel- und langfristig Gespräche über mögliche Verlängerungen von Zahlungszielen aufnehmen.“Alexander Sika, medmix
Für Treasury-Verantwortliche wie bei medmix ergeben sich damit neue Handlungsoptionen – sowohl bei der Steuerung der eigenen Kennzahlen als auch in der Beziehung zu externen Stakeholdern.