Volle Regale, leere Kasse? Wie zusätzliche Zahlungsziele das Dilemma im Bestandsmanagement lösen

Es war über viele Jahre der Leitsatz effizienter Unternehmensführung: Lagerbestände runter, Kapitalbindung minimieren, Just-in-Time liefern lassen. Doch die Realität der letzten Jahre hat dieses Modell auf den Kopf gestellt. Geopolitische Spannungen, volatile Rohstoffmärkte und fragile Lieferketten haben dazu geführt, dass Versorgungssicherheit heute vor reiner Effizienz steht.

Die Konsequenz sehen wir bei vielen unserer Kunden: Sie kaufen und produzieren auf Vorrat, um lieferfähig zu bleiben. Die Lager sind daher so voll wie lange nicht mehr. Das ist operativ notwendig, führt aber finanzseitig zu einem massiven Dilemma.

Ursachen für den Bestandsaufbau: Ein verändertes Marktumfeld

CFOs und Einkaufsleiter sehen sich mit einer Mischung aus externen Schocks und strategischen Notwendigkeiten konfrontiert. Es lassen sich drei wesentliche Faktoren identifizieren, die aktuell zu hohen Lagerbeständen führen:

• Unstetigkeiten in den Lieferketten: Störungen sind keine Ausnahme mehr, sondern die Regel. Ob Niedrigwasser in wichtigen Schifffahrtskanälen, Hafenstreiks oder geopolitische Spannungen, die Handelsrouten blockieren – die Unberechenbarkeit der Ankunftszeiten zwingt Unternehmen dazu, massive Sicherheitsbestände aufzubauen. Man kauft Ware nicht dann, wenn man sie braucht, sondern dann, wenn sie verfügbar ist.
• Preisvolatilität und Inflation: In Phasen volatiler Rohstoffpreise agiert der Einkauf zunehmend strategisch. Ware wird häufig frühzeitig beschafft („Forward Buying“), um sich Preisvorteile zu sichern oder angekündigten Preiserhöhungen zuvorzukommen. Dieser Trade-off schützt zwar die künftige Marge, belastet jedoch die aktuelle Liquiditätssituation.
• Anstieg unfertiger Erzeugnisse: Ein oft unterschätzter Faktor ist die Kapitalbindung in der Produktion. Besonders in der Fertigungsindustrie sehen wir einen Anstieg bei den Halbfertigwaren („Work in Progress“). Oft fehlen nur einzelne Komponenten – etwa Mikrochips oder spezielle Kabelbäume –, um ein Produkt fertigzustellen. Das Ergebnis: Fast fertige Maschinen oder Fahrzeuge stehen auf dem Hof. Sie binden fast den vollen Wert, können aber nicht fakturiert werden. Dieses ungewollte Lagerwachstum ist besonders schmerzhaft für den Cashflow.

Das Resultat ist ein klassisches Dilemma für das Finanzmanagement: Die Frage ist also nicht mehr, ob hohe Bestände gehalten werden müssen, sondern wie diese intelligent finanziert werden können, ohne die strategische Handlungsfähigkeit des Unternehmens einzuschränken.

Der Konflikt: Operative Notwendigkeit trifft auf finanzielle Realität

Hohe Bestände bedeuten gebundene Liquidität. Ware, die im Regal oder als Halbfertigware in der Produktion liegt, generiert keinen Umsatz, muss aber vorfinanziert werden. Der Zielkonflikt: Auf der einen Seite fordert das operative Geschäft maximale Versorgungssicherheit, um Produktionsstopps und Umsatzausfälle zu verhindern. Auf der anderen Seite fordert die Finanzabteilung eine disziplinierte Steuerung des Working Capitals.

Denn jeder Euro, der im Vorratsvermögen gebunden ist, fehlt nicht nur für Investitionen oder Tilgungen. Er verschlechtert auch den operativen Cashflow. CFOs stehen somit vor der Aufgabe, die hohen Bestände zu finanzieren, ohne dabei die finanzielle Flexibilität des Unternehmens langfristig zu beeinträchtigen. Die Antwort war in der Vergangenheit oft der Gang zur Hausbank. Doch im aktuellen Marktumfeld stößt die klassische Finanzierung zunehmend an ihre Grenzen. Und Alternativen sind mit hohem administrativem Aufwand verbunden.

Warum der Bankkredit allein keine Strategie ist

Natürlich bleiben Bankkredite bzw. Borrowing Base Linien Pfeiler der Unternehmensfinanzierung. Doch für die Finanzierung von schwankenden Lagerbeständen ist der klassische Kredit oft nicht die effizienteste Option – und das nicht nur aus Kostengründen, sondern vor allem aus bilanzstrukturellen Erwägungen.

Bilanzielle Auswirkung und Verschuldungsgrad

Ein Bankkredit wird in der Bilanz als Finanzverbindlichkeit ausgewiesen. Die Aufnahme von Krediten zur Lagerfinanzierung erhöht somit direkt die Verschuldung des Unternehmens. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf wichtige KPIs wie den Verschuldungsgrad (Leverage Ratio) oder die Eigenkapitalquote. Für Unternehmen ist eine Erhöhung der Finanzschulden allerdings oft kontraproduktiv, da sich dies negativ auf ihre Kreditwürdigkeit auswirkt oder sie Covenants in ihren Kreditvereinbarungen einhalten müssen.

Das Ziel eines modernen Treasury ist daher ein diversifizierter Finanzierungsmix. Es gilt, Instrumente zu finden, die die Liquidität im Operativen selbst generieren, anstatt die Bilanz mit zusätzlicher Finanzverschuldung zu belasten.

Der Hebel im Working Capital: Zeit gewinnen

Die eleganteste Lösung für das Bestands-Dilemma liegt nicht in neuen Krediten, sondern in der Optimierung des Cash Conversion Cycle. Wenn Ware länger im Lager verweilt und Kapital bindet, muss ein Ausgleich auf der Zahlungsseite geschaffen werden: Der Geldabfluss an die Lieferanten muss zeitlich gestreckt werden, um die Liquiditätslücke zu schließen.

Lange Zeit galt hier Reverse Factoring (Supply Chain Finance) als das Mittel der Wahl. Doch in der Praxis erweisen sich diese Programme auch bei sehr großen Konzernen oft als schwerfällig und limitiert:

1. Die Onboarding-Hürde: Reverse Factoring erfordert eine dreiseitige Vereinbarung zwischen Bank, Käufer und Lieferant. Der Aufwand, Lieferanten von der Teilnahme zu überzeugen, ist enorm.
2. IT-Komplexität: Klassische SCF-Programme erfordern oftmals eine komplizierte Integration ins ERP-System oder den Nutzen einer Plattform, was Zeit und Ressourcen raubt.
3. Bilanzielle Risiken: Ein kritischer Punkt für CFOs und Wirtschaftsprüfer ist die bilanzielle Einordnung. Wenn Zahlungsziele zu aggressiv verlängert werden, besteht nach IFRS und HGB das Risiko, dass die Lieferverbindlichkeiten in Finanzverbindlichkeiten umqualifiziert werden müssen. Damit wäre der positive Effekt auf die Bilanzstruktur zunichte gemacht.

Die Evolution: Lieferantenunabhängige Working-Capital-Strategien

Angesichts dieser Hürden entwickelt sich das Treasury weg von lieferantenabhängigen Modellen hin zu autonomen Lösungen. Die neue Devise lautet: Die Optimierung der Zahlungsziele muss allein in der Kontrolle des kaufenden Unternehmens liegen - unabhängig vom Lieferanten.

Dieser Ansatz entkoppelt den Zahlungsfluss an den Lieferanten vom internen Abfluss der Liquidität. Das Ziel ist es, die Vorteile einer Finanzierung zu nutzen, ohne die Komplexität einer externen Finanzierung in die Lieferkette zu tragen.

Lösungen, die diesem Prinzip folgen - wie beispielsweise cflox pay -, setzen genau hier an:

• 100% Kontrolle: Der oder die CFO entscheidet selbstständig, welche Verbindlichkeiten später bezahlt werden sollen. Es ist keine Zustimmung und keine Verhandlung mit dem Lieferanten notwendig. Dieser erhält sein Geld weiterhin pünktlich von seinem Kunden. Das Unternehmen wird allerdings erst nach Ablauf eines zusätzlichen Zahlungsziels belastet.
• Bilanzielle Klarheit: Da die Beziehung zum Lieferanten operativ unverändert bleibt, schaffen es diese Lösungen, den Charakter als operative Verbindlichkeit zu wahren. Dies schützt wichtige KPIs wie den Verschuldungsgrad.
• Geschwindigkeit statt IT-Projekte: Während Supply-Chain-Plattformen oft tiefe ERP-Integrationen erfordern, fungieren moderne Tools als intelligente Zahlungskonten. Sie lassen sich ohne monatelange IT-Projekte innerhalb weniger Wochen implementieren, mit sofortigen Effektiven ab dem ersten Zahllauf. Für den CFO bedeutet das: Die Lösung ist genau dann bereit, wenn Liquidität für den Bestandsaufbau benötigt wird.

Es geht also nicht mehr darum, Lieferanten zu Finanzierungspartnern zu machen, sondern darum, die eigene Zahlungsabwicklung so intelligent zu steuern, dass sie wie eine interne Finanzierungslinie wirkt und damit die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens fördert.

Der entscheidende Vorteil für das Finanzmanagement liegt in der „Unsichtbarkeit“ der Lösungen

Der Einsatz von Working-Capital-Lösungen entfaltet seinen Nutzen auf mehreren Ebenen. Für das Unternehmen ergibt sich ein Dreiklang aus Liquiditätssicherung, Prozessstabilität und Ergebnisverbesserung:

1. Stärkung des Free Cashflow ohne Verschuldung: Durch die Verlängerung der tatsächlichen Liquiditätsabflüsse (z. B. um 60 Tage) bleibt das Kapital im Unternehmen, um die hohen Lagerbestände zu decken. Da diese Lösungen in der Regel als operative Verbindlichkeiten klassifiziert bleiben, wird das Working Capital optimiert, ohne die Nettoverschuldung zu erhöhen.
2. Keine Störung des operativen Einkaufs: Der vielleicht größte operative Vorteil ist die Ruhe im Prozess. Weder der Einkauf noch die Buchhaltung müssen neue Abläufe lernen oder Lieferanten einbeziehen. Da der Lieferant pünktlich bezahlt wird, tritt das Unternehmen als zuverlässiger Partner auf. Dies stärkt die Verhandlungsposition im Einkauf und sichert die Loyalität der Lieferanten in Zeiten knapper Güter.
3. Skonto-Erträge: Ein oft unterschätzter Hebel ist die Profitabilität. Da die Lieferantenrechnung sofort beglichen werden kann, können Skonto-Optionen systematisch gezogen werden, ohne dass eigene Liquidität eingesetzt werden muss. Dabei werden sogar mehrere Effekte erzielt: Erhöhung der Profitabilität des Unternehmens, Stärkung des Lieferanten durch vorzeitige Zahlung, kein Liquiditätsabfluss und eine kostenneutrale Finanzierung.

Fazit: Resilienz durch flexiblen Finanzierungsmix

Hohe Lagerbestände werden als Preis für stabile Lieferfähigkeit (Just-in-Case) das „New Normal“ bleiben. Für CFOs und Treasurer bedeutet dies, dass die Finanzierung dieser Bestände keine temporäre Maßnahme, sondern eine dauerhafte strategische Aufgabe ist.

Wer hierbei ausschließlich auf starre Bankkredite setzt, beraubt sich seiner finanziellen Leistungsfähigkeit. Die Zukunft gehört intelligenten Finanzierungsmixen, die Banklinien mit modernen Working-Capital-Instrumenten kombinieren. Lösungen, die Zahlungsziele flexibilisieren, ohne operative Komplexität zu erzeugen, geben dem Treasury genau den strategischen Handlungsspielraum zurück, der in volatilen Märkten notwendig ist.