Niedrigwasser als Stresstest für Unternehmen: Wenn das Klima zum Liquiditätsrisiko wird

Der Rhein gehört zu den wichtigsten Transportwegen für die europäische Industrie. Seine Bedeutung wird gerade dann sichtbar, wenn die Bedingungen auf dem Wasser nicht mehr mitspielen. Niederschlag, Pegelstände und die Verfügbarkeit von Verkehrswegen liegen weitgehend außerhalb des Einflussbereichs einzelner Unternehmen – können deren Lieferketten aber unmittelbar treffen.

Die anhaltende Hitze und die geringen Niederschläge haben die Wasserstände in Deutschland deutlich sinken lassen. Bereits im Juni und Juli kam es entlang des Rheins zu längeren Niedrigwasserperioden. Für die Binnenschifffahrt hat das konkrete Konsequenzen: Schiffe können nicht mehr die gewohnten Mengen transportieren. Ladungen müssen auf mehrere Schiffe verteilt oder auf Straße und Schiene verlagert werden. Das macht Transporte teurer und verlängert die Laufzeiten. Vor allem aber nimmt die Verlässlichkeit der Planung ab.

Für den Einkauf beginnt die Herausforderung damit als Transport- und Beschaffungsthema. Die eigentliche Tragweite zeigt sich jedoch erst mit Blick auf das Working Capital. Wenn Waren später eintreffen, Beschaffungen vorgezogen werden müssen oder zusätzliche Transportwege erforderlich sind, verändert sich auch der Zeitpunkt, zu dem Kapital im Unternehmen gebunden wird.

Wenn Lieferketten mehr Kapital benötigen

Störungen in der Lieferkette bleiben selten ohne Folgeeffekte. Um Verzögerungen abzufedern, können Unternehmen beispielsweise früher bestellen, Sicherheitsbestände erhöhen oder zusätzliche Lagerflächen beziehungsweise Standorte nutzen. Gleichzeitig müssen gegebenenfalls alternative Transportmöglichkeiten eingesetzt werden, die kurzfristig höhere Kosten verursachen.

Solche Maßnahmen sind aus operativer Sicht nachvollziehbar. Sie schaffen Puffer und können die Lieferfähigkeit auch bei Störungen aufrechterhalten. Gleichzeitig haben sie eine finanzielle Konsequenz: Kapital wird länger und in größerem Umfang gebunden.

Genau darin liegt ein oft unterschätztes Risiko von Lieferkettenunterbrechungen. Es geht nicht allein darum, dass eine Lieferung verspätet eintrifft. Unternehmen müssen ihre operative Widerstandsfähigkeit häufig durch zusätzliche Bestände, frühere Bestellungen oder teurere Transportlösungen absichern – und finanzieren damit ihre Resilienz über zusätzlich gebundenes Working Capital.

Das Niedrigwasser am Rhein verdeutlicht diesen Zusammenhang besonders gut. Fällt auf dem Wasser Transportkapazität weg, muss sie an anderer Stelle ersetzt werden. Mehr Bestand, alternative Logistik oder eine frühere Beschaffung können die Auswirkungen abfedern – benötigen aber gleichzeitig zusätzliche finanzielle Mittel.

Damit bekommt Resilienz eine finanzielle Dimension. Die entscheidende Frage ist folglich nicht nur, wie widerstandsfähig eine Lieferkette sein muss, sondern auch, wie diese Widerstandsfähigkeit finanziell ermöglicht werden kann.

Von maximaler Effizienz zu gezielter Resilienz

Das Prinzip „Just-in-Time“ hat die Gestaltung moderner Lieferketten über Jahrzehnte geprägt. Bestände sollten möglichst niedrig, Durchlaufzeiten möglichst kurz und die Kapitalbindung möglichst gering sein. Unter stabilen Rahmenbedingungen ist dieser Ansatz weiterhin effizient.

Die vergangenen Jahre haben jedoch gezeigt, wie schnell sich diese Rahmenbedingungen verändern können. Pandemie, geopolitische Spannungen, Handelsbarrieren, Energiekrisen und zunehmende Wetterextreme haben Schwachstellen globaler Lieferketten offengelegt. Auch aktuelle Forschung weist auf den Zielkonflikt hin: Schlanke Lagerbestände können im Normalbetrieb Effizienzvorteile bringen, gleichzeitig steigt die Anfälligkeit gegenüber größeren Störungen.

Die Antwort darauf muss nicht darin liegen, überall zusätzliche Bestände aufzubauen. Vielmehr geht es um eine gezieltere Form der Resilienz. Sicherheitsbestände sollten dort entstehen, wo das Risiko einer Unterbrechung besonders hoch ist und deren Folgen besonders schwer wiegen. Gleichzeitig müssen Unternehmen in der Lage sein, diese Puffer auch finanziell abzubilden.

Mehr Sicherheit darf nicht automatisch mehr Kapitalbindung bedeuten

Damit verändert sich auch die Perspektive auf Beschaffung und Supply Chain Management. Der reine Einkaufspreis eines Produkts oder einer Leistung reicht als Entscheidungsgröße immer weniger aus. Relevant sind zunehmend die Gesamtkosten und die Risiken, die mit einer Beschaffungsentscheidung verbunden sind.

Ein Lieferant mit günstigen Konditionen und langen, wenig flexiblen Transportwegen kann unter normalen Umständen die wirtschaftlichste Wahl sein. Verändert sich jedoch die Situation – etwa durch Niedrigwasser, geopolitische Konflikte oder andere externe Störungen –, kann der vermeintliche Effizienzvorteil schnell verschwinden.

Ein zusätzlicher Lieferant oder Lagerstandort verursacht dagegen zunächst höhere Kosten. Ebenso kann ein alternativer Transportweg teurer sein. Gleichzeitig reduzieren solche Optionen die Abhängigkeit von einzelnen Lieferketten und schaffen zusätzliche Handlungsmöglichkeiten.

Resilienz entsteht somit aus dem Zusammenspiel von Kosten, Verfügbarkeit und Risiko. Die Herausforderung besteht darin, diese zusätzliche Widerstandsfähigkeit aufzubauen, ohne dafür zwangsläufig immer mehr Kapital im operativen Geschäft zu binden.

Ein Hebel verdient dabei mehr Aufmerksamkeit: die Zahlungsziele.

Zahlungsziele als Teil der Resilienzstrategie

Unter stabilen Marktbedingungen werden Zahlungsziele häufig primär aus Sicht des Einkaufs betrachtet. In einer volatilen Lieferkette können sie dagegen zu einem wichtigen Bestandteil der Liquiditätssteuerung werden.

Denn sobald Unternehmen größere Bestände aufbauen, Bestellungen vorziehen oder zusätzliche Logistikkosten tragen müssen, wächst ihr Bedarf an finanzieller Flexibilität. Gleichzeitig bleibt eine zuverlässige und pünktliche Bezahlung der Lieferanten gerade in angespannten Lieferketten entscheidend.

Beides lässt sich miteinander verbinden. Unternehmen können ihre eigenen Zahlungsströme flexibler gestalten und gleichzeitig sicherstellen, dass Lieferanten ihre Zahlungen verlässlich und planbar erhalten. So wird Working Capital zu einer Größe, die sich gezielter an die jeweilige Situation anpassen lässt.

Diese Flexibilität kann insbesondere dann wertvoll sein, wenn die operative Unsicherheit kurzfristig zunimmt. Sie schafft zusätzlichen Handlungsspielraum und kann helfen, temporäre Belastungen abzufedern, ohne für jede vorübergehende Situation unmittelbar zusätzliche klassische Kreditlinien aufbauen zu müssen.

Just in Case wird zum neuen Maßstab

Das aktuelle Niedrigwasser ist damit mehr als eine Folge eines besonders heißen und trockenen Sommers. Es macht sichtbar, wie schnell ein externer Faktor zu einer Herausforderung für operative Abläufe und Liquidität werden kann.

Für Procurement und Supply Chain Management bedeutet das: Just in Case gewinnt an Bedeutung. Nicht als Plädoyer für möglichst große Lagerbestände, sondern für Lieferketten, die Unsicherheit bewusst einkalkulieren. Dazu gehören alternative Lieferanten und Transportwege, gezielt eingesetzte Sicherheitsbestände und Szenarien für mögliche Störungen. Ebenso wichtig ist die finanzielle Flexibilität, um bei einer Unterbrechung tatsächlich reagieren zu können.

Denn ein zusätzlicher Bestand schafft nur dann Sicherheit, wenn das dafür benötigte Kapital verfügbar ist. Ein alternativer Transportweg ist nur dann eine echte Option, wenn seine Mehrkosten getragen werden können. Und ein Lieferant kann nur dann ein stabiler Partner bleiben, wenn auch seine eigene Liquidität nicht aus dem Gleichgewicht gerät.

Resilienz bedeutet deshalb nicht zwangsläufig, mehr Kapital zu binden. Entscheidend ist vielmehr, Kapital dann und dort verfügbar zu haben, wo es im Ernstfall benötigt wird.

Das Niedrigwasser des Rheins führt diesen Zusammenhang gerade deutlich vor Augen. Die nächste Störung wird kommen – durch extreme Wetterlagen, geopolitische Entwicklungen oder andere externe Faktoren. Erfolgreich werden dann nicht unbedingt die Unternehmen sein, deren Lieferketten auf maximale Effizienz getrimmt sind. Sondern diejenigen, die frühzeitig mit Unsicherheit rechnen und ihre Lieferketten Just in Case darauf ausrichten.