On-Demand Liquidity: Warum CFOs und Treasurer in der Lebensmittelerzeugung Zahlungsziele neu bewerten müssen
Working Capital in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie entsteht lange bevor das Produkt im Regal steht – dort, wo Saisonabhängigkeit, Preisvolatilität und Liquiditätsbindung über Stabilität und Rendite entscheiden.
Das Problem: hohe Vorfinanzierung bei geringer Planbarkeit. Gefragt ist eine Working-Capital-Strategie, die Volatilität antizipiert, Liquidität aktiv steuert und operative Resilienz stärkt.
Der Rohstoff bestimmt das Working Capital
Working Capital beginnt in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie auf dem Feld, im Stall oder an der Rohstoffbörse. Kaum eine Branche ist so stark davon geprägt, dass Liquidität lange gebunden wird, bevor überhaupt ein Produkt entsteht.
Ob Agrarerzeuger, Mühlen oder Molkereien: Sie tragen den größten Cash-Block der gesamten Wertschöpfungskette. Rohstoffe, Verpackungen und Energie müssen frühzeitig beschafft werden – häufig saisonal konzentriert, unter hohem Preisdruck und in zunehmend fragilen Lieferketten.
Die Kombination aus Saisonabhängigkeit, Verderblichkeit und ausgeprägter Preisvolatilität macht die Erzeugungsstufe zum neuralgischen Punkt des Working Capital. Fallen Erzeugerpreise – wie zuletzt zum Beispiel bei Kartoffeln – geraten Margen unter Druck. Steigen sie – etwa bei Kakao oder Kaffee – wird Liquidität massiv gebunden.
Für CFOs und Treasurer bedeutet das: Sie müssen flexibel auf neue Situationen reagieren können und die Volatilität aktiv managen. Gefragt ist ein aktives Management von Cash Conversion Cycle und Liquidität, das operative Resilienz sichert – und damit unmittelbar über Rendite und Stabilität des Geschäftsmodells entscheidet.
Cashflow-Struktur und Pain Points in der Erzeugung
Für CFOs und Treasurer ist die Cashflow-Struktur in der Erzeugung weniger ein operatives Detail als eine strategische Grundbedingung. Sie entscheidet darüber, wie viel finanziellen Handlungsspielraum ein Unternehmen über das Jahr hinweg tatsächlich hat.
Einkaufsseite: Liquidität wird sehr früh gebunden: Saatgut, Futtermittel, Aromen, Verpackungen, Energie und Logistik müssen vorfinanziert werden – oft lange vor der eigentlichen Wertschöpfung. Hinzu kommen zyklische, kapitalintensive Investitionen in Kühlhäuser, Lagertechnik oder Verarbeitungsanlagen, die den Liquiditätsbedarf weiter verstärken.
Absatzseite: Zahlungsziele von 60, 90 oder 120 Tagen sind auf der Abnehmerseite keine Ausnahme. Die operative Leistung ist erbracht, das Risiko getragen – der Cash-Eingang bleibt dennoch aus.
Saisonalität & Volatilität: Ernte, Verarbeitung und Absatz folgen unterschiedlichen Höhen und Tiefen. Preise und damit Ausgaben schwanken erheblich – defensive Bestandsstrategien binden zusätzlich Kapital, erhöhen den Absicherungsbedarf und treiben die Finanzierungskosten. Genau hierauf sollten Unternehmen vorbereitet sein.
Bilanzlast & Investitionsdruck: Parallel zum operativen Working Capital konkurrieren strategische Investitionen wie Nachhaltigkeit, Automatisierung oder Energieeffizienz um Liquidität. CFOs stehen hier im Zielkonflikt zwischen Zukunftsfähigkeit und kurzfristiger Liquiditätssicherung.
Zahlungsbedingungen im Absatz und Einkauf: Lange Zahlungsziele und Skontostrukturen dehnen den Cash Conversion Cycle weiter aus. Klassische Instrumente wie Factoring sind teuer, unflexibel oder bilanziell wenig attraktiv. Moderne Working-Capital-Lösungen verschieben hier die Logik: Liquidität wird nicht verhandelt, sondern situativ verfügbar.
Zahlungsziele und Liquidität als strategischer Hebel für CFOs und Treasurer
Die nächste Entwicklungsstufe im Finanzmanagement großer Erzeuger heißt: Liquidität und Risiko integriert steuern. CFOs und Treasurer stehen heute nicht mehr nur für Effizienz und Optimierung, sondern für strategische Steuerung und Stabilität in einem zunehmend volatilen Umfeld – in einer Welt, in der Rohstoffpreise, Energie, Wetter und Nachfrage im Wochentakt schwanken.
Ein zentraler, aber oftmals vergessener Hebel ist die Gestaltung der Zahlungsziele im Einkauf. Durch die Verlängerung von Zahlungszielen wird der Geldausgang näher an den Verkauf der Ware gerückt und damit das Cash Cycle optimiert. in der Erzeugung, wo Bestände saisonal stark schwanken, schaffen dynamische, nach Rohstoffpreisen, Nachfrage oder Lieferantenstrukturen gestaffelte Zahlungsziele zusätzliche Spielräume – ohne neue Kredite aufzunehmen. CFOs gewinnen Flexibilität, sichern Liquidität und halten notwendige Bestände vor, statt Kapital unnötig zu binden.
„On-Demand Liquidity“ – etwa über Lösungen wie cflox pay – verlagert den Liquiditätshebel genau dorthin, wo er wirkt: in den Zahllauf. Zahlungen an Lieferanten erfolgen weiterhin fristgerecht und unverändert, während sich für den Käufer zusätzliche Zahlungsziele realisieren lassen. Der entscheidende Vorteil: Es sind keine Verhandlungen mit Lieferanten erforderlich, keine Vertragsänderungen, keine Anpassungen auf Lieferantenseite.
Dies eröffnet ein neues Rollenverständnis: CFOs werden zu Liquiditätsarchitekten, die aktiv Preis-, Beschaffungs- und Versorgungsschwankungen ausbalancieren. Instrumente für die Steuerung des operativen Geschäfts werden so zum wichtigsten Schutzschild gegen Marktvolatilität.
Gemeinsam Potenziale identifizieren
Jede Erzeugungsstruktur ist einzigartig – Saisonverläufe, Kundenportfolios, Investitionszyklen und Lieferantenabhängigkeiten unterscheiden sich stark. Dennoch schlummern in fast jedem Unternehmen ungenutzte Liquiditätsreserven, oft verborgen in der Working-Capital-Logik.
cflox unterstützt CFOs und Treasurer, diese Potenziale systematisch zu heben: von der Analyse saisonaler Liquiditätsmuster zur gezielten Schaffung zusätzlicher Zahlungsziele mit cflox pay – ohne Verhandlungen, IT-Aufwand oder Belastung der Lieferanten.
Schon ein unverbindliches 20‑minütiges Gespräch genügt, um die individuellen Hebel sichtbar zu machen und einen klaren Plan zu entwickeln: Liquidität dort freisetzen, wo sie den größten Effekt erzielt – in der Erzeugung.